Syndrome de l’imposteur : ce que dit vraiment la recherche

L’annonce est tombée un mardi : vous prenez la direction de l’équipe. Les collègues félicitent, la famille trinque, et vous, sous le sourire, vous pensez une seule chose. Ils se sont trompés. Tôt ou tard, quelqu’un s’apercevra que vous n’avez pas le niveau, que vos réussites tenaient à la chance, à un bon timing, à la gentillesse d’un supérieur. Vous préparez la première réunion trois soirs de suite. Elle se passe très bien. Le soulagement dure une heure.

Ce mécanisme porte un nom devenu familier, le « syndrome de l’imposteur ». Il a même trop bien réussi : on le voit partout, en couverture des livres de développement personnel comme dans les formations en entreprise. Revenons à la source, puis à ce que la recherche en a fait.

1978 : deux psychologues et cent cinquante femmes brillantes

En 1978, Pauline Rose Clance et Suzanne Imes, psychologues à l’université d’État de Géorgie, à Atlanta, publient dans la revue Psychotherapy: Theory, Research & Practice un article intitulé « The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention ». Elles s’appuient sur leur pratique clinique auprès de plus de cent cinquante femmes à la réussite incontestable : docteures, universitaires, professionnelles reconnues. Toutes, malgré diplômes et distinctions, sont convaincues de ne pas être aussi intelligentes qu’on le pense, et redoutent d’être démasquées.

Deux points de cet article fondateur sont souvent oubliés. D’abord, les autrices parlent d’un « phénomène », pas d’un syndrome. Il ne s’agit pas d’un diagnostic : on ne le trouve ni dans le DSM, le manuel américain des troubles mentaux, ni dans la classification de l’Organisation mondiale de la santé. C’est une expérience psychologique, parfois envahissante, pas une maladie. Ensuite, l’échantillon était uniquement féminin, blanc pour l’essentiel, et diplômé. Les conclusions sur « les femmes » reposaient donc sur un groupe très particulier.

En 1985, Clance publie un livre, The Impostor Phenomenon, et une échelle de mesure de vingt questions, la Clance Impostor Phenomenon Scale, toujours utilisée. Elle y décrit un cycle que beaucoup reconnaîtront : une tâche suscite l’angoisse ; on y répond par un travail excessif ou, à l’inverse, par la procrastination suivie d’un sprint ; la tâche réussit ; on attribue ce succès à l’effort démesuré ou à la chance, jamais à sa compétence ; et la tâche suivante relance la machine.

Ce que la recherche a nuancé depuis

Première correction : les hommes aussi. Dès les années suivantes, Clance et ses collègues ont constaté que des hommes se reconnaissaient dans ce portrait. En 2020, une revue systématique dirigée par Dena Bravata et publiée dans le Journal of General Internal Medicine a passé en revue soixante-deux études. Beaucoup ne trouvaient aucune différence entre les sexes ; d’autres en trouvaient une, dans un sens ou dans l’autre. La même revue relevait des taux de prévalence allant de 9 % à 82 % selon les populations, les questionnaires et les seuils retenus. Un écart pareil dit surtout une chose : on mesure ce phénomène de façon très inégale, et les chiffres spectaculaires qui circulent sur les réseaux sociaux ne valent pas grand-chose.

Deuxième correction : le contexte compte. Le psychologue Kevin Cokley, à l’université du Texas, a montré chez des étudiants issus de minorités que le sentiment d’imposture était lié aux discriminations perçues. Se sentir illégitime n’est pas qu’une affaire de psychologie individuelle quand votre entourage vous rappelle, par mille signaux, que vous n’êtes pas à votre place.

C’est l’argument d’un article très discuté de la Harvard Business Review, en 2021, signé Ruchika Tulshyan et Jodi-Ann Burey, dont le titre résume la thèse : il faut arrêter de dire aux femmes qu’elles ont un syndrome de l’imposteur. Leur reproche : en faisant d’un problème d’environnement un défaut personnel, on demande aux femmes de se réparer elles-mêmes, plutôt qu’aux organisations de cesser d’envoyer des messages d’exclusion.

Le sentiment d’imposture ne mesure pas votre compétence : il mesure l’écart entre ce que vous faites et ce que vous vous autorisez à croire.

Troisième nuance, plus inattendue. En 2022, la chercheuse Basima Tewfik, du MIT, a publié dans l’Academy of Management Journal des travaux suggérant que les personnes sujettes aux pensées d’imposture étaient jugées plus attentives aux autres par leurs interlocuteurs. Craindre de ne pas être à la hauteur pousserait à écouter davantage. Pas de quoi cultiver l’angoisse, bien sûr. Le rappel reste précieux : ce sentiment ne dit rien de votre valeur réelle, et il voisine parfois avec des qualités.

Reste un point solide. La revue de 2020 associe fréquemment le sentiment d’imposture à l’anxiété, à la dépression et à l’épuisement professionnel. Quand il empêche de dormir, de demander une augmentation, de postuler, il mérite d’être pris au sérieux.

Ce qui aide, d’après les cliniciens

Nommer la pensée. Quand la petite voix murmure « tu vas être démasquée », se dire : voilà la pensée d’imposture qui parle. Cette mise à distance, empruntée aux thérapies cognitives et comportementales, ne la fait pas taire, mais l’empêche de passer pour un constat objectif.

Tenir un dossier de preuves. Un carnet ou un fichier où l’on consigne les résultats obtenus, les messages de remerciement, les problèmes résolus. Le sentiment d’imposture a une mémoire sélective : il retient l’erreur de 2019 et oublie les vingt réussites qui ont suivi. Le dossier rétablit l’équilibre.

En parler à d’autres. Clance et Imes recommandaient déjà le travail en groupe : entendre une collègue respectée raconter exactement la même peur produit un effet que la meilleure argumentation n’obtient pas. Un déjeuner franc avec deux ou trois pairs peut en tenir lieu.

Réviser les attributions. Quand vous dites « j’ai eu de la chance », ajoutez la seconde moitié de la phrase : « et j’ai su la saisir ». La chance existe ; elle ne rédige pas les rapports à votre place.

Accepter un compliment. Un « merci » suffit. Pas de « oh, ce n’était rien », pas de « c’est surtout grâce à l’équipe » réflexe. L’exercice paraît dérisoire. Il est souvent l’un des plus difficiles.

Distinguer bien fait et parfait. Fixez-vous, avant de commencer, ce qui serait un travail réussi, puis arrêtez-vous quand vous l’avez atteint. Le surinvestissement nourrit la conviction que, sans lui, tout se serait effondré.

Et du côté des organisations

Si le sentiment d’imposture dépend en partie de l’environnement, une part de la solution s’y trouve aussi. Un retour précis et régulier sur le travail accompli, des critères d’évaluation explicites, des modèles auxquels s’identifier, des réunions où la parole ne revient pas toujours aux mêmes : tout cela réduit le flou dans lequel le doute prospère. Une manageuse qui raconte ses propres hésitations fait souvent plus qu’un séminaire.

Ce sentiment rend aussi plus difficile de refuser une tâche de trop : quand on se croit en sursis, on accepte tout pour mériter sa place. Notre article sur l’art de dire non sans se justifier prolonge cette réflexion.

Enfin, si le doute se double d’une anxiété permanente, de troubles du sommeil ou d’un sentiment d’épuisement, il est temps d’en parler à un médecin ou à un psychologue. Le sentiment d’imposture n’est pas une maladie, mais ce qu’il entraîne peut en devenir une.

Quant à l’impression d’avoir trompé tout le monde, elle appelle une dernière remarque, simple. Pour tromper autant de gens aussi longtemps, il faudrait un talent considérable. Celui-là, au moins, vous pouvez vous l’accorder.